Le mois dernier, nous évoquions l’Animation à Intervalles Courts (AIC), ce rituel simple mais puissant pour piloter efficacement vos opérations au quotidien. Mais repérer un écart ne suffit pas. Ce qui fait la différence entre une entreprise réactive et une entreprise performante, c’est sa capacité à résoudre les problèmes à la racine, durablement.
Et c’est là qu’intervient la résolution de problème structurée — un levier sous-estimé, mais stratégique, pour toute PME ou ETI en quête de fluidité, d’efficience et de compétitivité.
Étape 1 : Poser un diagnostic clair et objectif
Souvent, on pense connaître le problème. Mais bien souvent, ce qu’on identifie n’est qu’un symptôme.
Un bon point de départ, c’est de prendre le temps de formuler le problème avec précision, à partir de faits observables et vérifiables. Cela évite les interprétations hasardeuses… et les plans d’action inefficaces.
Un outil simple permet de structurer cette étape : le QQOQCP, qui aide à se poser les bonnes questions :
Qui est concerné ?
Quoi exactement ne fonctionne pas ?
Où le problème se manifeste-t-il ?
Quand survient-il ?
Comment cela se passe concrètement ?
Pourquoi est-ce un écart par rapport aux attentes ?
Cette rigueur dans la formulation évite les diagnostics biaisés et aligne tous les acteurs sur la même compréhension du sujet.
Étape 2 : Impliquer les bonnes personnes, au bon moment
La résolution d’un problème ne se fait pas seul derrière un ordinateur. Elle se construit collectivement, avec les personnes concernées directement par le processus. C’est sur le terrain que l’on trouve souvent les réponses les plus concrètes et applicables.
Une équipe de résolution efficace comprend :
Des collaborateurs opérationnels concernés par le problème
Un animateur neutre (manager, facilitateur Lean)
Un sponsor hiérarchique, pour valider les décisions et lever les blocages si besoin
“Ceux qui font savent.” – C’est un principe clé chez JPB : on s’appuie sur ceux qui vivent les situations au quotidien pour construire des solutions réalistes et acceptées.
Étape 3 : Choisir la bonne méthodologie
Il n’existe pas une seule méthode de résolution de problème, mais plusieurs approches selon le niveau de complexité. Ce choix est stratégique : il conditionne l’efficacité et la rapidité du processus.
Voici les principales méthodes utilisées en Lean / Six Sigma :
5 Pourquoi : simple et puissant pour identifier une cause racine sur un problème récurrent
Diagramme d’Ishikawa : permet une exploration collective et visuelle de toutes les causes potentielles
Analyse Pareto (80/20) : pour se concentrer sur les causes les plus fréquentes ou les plus impactantes
DMAIC : une démarche rigoureuse issue de Six Sigma pour les cas plus complexes ou sensibles
Ces outils ne sont pas réservés aux experts. Bien utilisés, ils favorisent la clarté collective et la prise de décision rapide.
Étape 4 : Construire un plan d’action qui tient dans le temps
Une fois les causes identifiées, il est essentiel de ne pas s’arrêter à l’analyse. Trop souvent, des solutions sont évoquées… mais jamais appliquées, ou mal suivies. Le plan d’action doit être concret, piloté et vivant.
Un bon plan d’action inclut :
Des actions simples, réalistes et ciblées
Un responsable identifié pour chaque action
Un délai clair pour la mise en œuvre
Une mise à jour régulière via un support visuel ou un tableau de suivi
C’est cette phase d’exécution rigoureuse qui transforme les idées en résultats mesurables.
Étape 5 : Mesurer l’efficacité des actions
Mettre en œuvre une action ne suffit pas : il faut s’assurer que le problème est réellement résolu. Cette étape de vérification est souvent négligée, alors qu’elle est essentielle pour valider l’impact réel des solutions mises en place.
On vérifie si les indicateurs initiaux montrent une amélioration :
Si oui : on capitalise.
Si non : on ajuste ou on cherche d’autres causes.
C’est aussi ce qu’exigent les normes qualité comme ISO 9001, qui imposent de démontrer l’efficacité des actions correctives.
Étape 6 : Standardiser et dupliquer
Dernière étape, mais pas des moindres : transformer la solution locale en bonne pratique globale. Si une solution fonctionne sur un périmètre, elle peut souvent être utile ailleurs.
Cela implique de :
Documenter la solution sous forme de procédure ou fiche réflexe
La communiquer aux autres équipes concernées
L’intégrer dans les standards ou les modes opératoires de l’entreprise
Une résolution bien menée ne profite pas qu’à une équipe, mais à toute l’organisation.
C’est ainsi qu’on capitalise réellement sur l’expérience terrain.
En conclusion
La résolution de problème est un réflexe d’entreprise à cultiver.
Elle structure l’intelligence collective, renforce la culture d’amélioration continue et génère des gains durables.
“Corriger une erreur est bien. Ne plus la reproduire est mieux. En tirer un standard, c’est excellent.”
Parce qu’après tout, pourquoi le LEAN et la Supply Chain seraient-ils réservés aux autres ? 😉